Başarılı Olacak Çalışanlar Nasıl Seçilir?

Kurumların çalışanlarının yeteneklerini geliştirirken  ne kadar kapsayıcı veya ayrıcalıklı olması gerekir?  Sınırsız kaynakların bulunduğu bir dünyada kurumlar şüphesiz herkese yatırım yapardı. Neticede  Henry Ford gibi itibarlı bir insanın da dediği gibi “Eğittiğiniz bir insanı kaçırmaktan daha kötü olan tek şey, onu eğitmeden kalmasını sağlamaktır.”  Gel gör ki gerçek hayatta sınırlı bütçeler, kurumları çok daha seçici olmaya zorluyor. Bir çalışanın potansiyeli, gelişim aralığının üst sınırlarını belirler – sahip oldukları daha fazla potansiyel, onları geliştirmek için daha ucuz ve hızlı olması demektir. 

Bilimsel araştırmalar, uzun süredir doğru insanlara yatırım yapmanın kuruluşların getirilerini en üst düzeye çıkaracağını öne sürmektedir. Pareto ilkesine göre bu çalışmalar, çok çeşitli görevler, endüstriler ve kuruluşlar arasında; iş gücünün küçük bir bölümünün, kurumsal ürünlerin büyük bir bölümünü kullanma eğiliminde olduğunu göstermektedir. Örneğin:

• En iyi % 1, kurumsal çıktıların % 10’unu oluşturur.
• En iyi % 5, kurumsal çıktıların % 25’ini oluşturur.
• En iyi % 20, kurumsal çıktıların % 80’ini oluşturur.

Birçok işte ve birden fazla sektördeki birçok organizasyon üzerinde yapılan dikkatli bir araştırma net bir biçimde vurgulanmaktadır ki, en yetenekli istihdamdan elde edilen kazanç -kurumsal çıktıların en büyük bölümünü oluşturan yaşamsal azınlık olarak tanımlanır – iş karmaşıklığının bir fonksiyonu olarak artar.

Ayrıca yetenekli çalışanların “kuvvet çarpanları” oldukları ve meslektaşları, özellikle de astları için başarı çıtasını yükselttiklerine dikkat edilmelidir. Yüksek başarı gösteren kültürleri şekillendiren kazanımlı davranışları modeller ve öğretirler. Kısacası bir takıma yıldız oyuncu almanız diğer takım üyelerinin verimliliğini %5-15 oranında arttırır.

Eğer doğru çalışanlara yatırım yapacaksak, asıl soru onların aslında kim olduklarıyla ilgilidir. Bu da bizi son derece yetenekli insanların neye benzediği sorusunu götürür. Başka bir deyişle bu star ışığını gösteren işaretler nelerdir?

Akademik incelemelerde belirtildiği gibi bu konuda yapılması gereken ilk ve en önemli karar, “Neyin potansiyeli?” sorusuna karar vermektir. Kendi kariyerini geliştirme kabiliyeti, kişinin o kuruma önemli bir katkı sağlayacağını garanti etmez. Aslında, çoğu kurumsal liderin ekipleri ve kurumları üzerinde olumlu bir etkisi yoktur.

Bizim görüşümüze göre, “Yüksek Potansiyelli Strateji Olgunluk Modeli” (HiPo) müdahalelerinin hangi çalışanların kurumsal başarı açısından muhtemel kilit noktası olabileceğini öngörmeye odaklanmalıdır. Yani, ilerde yetenekli olacak insanları “Kurumlarının başarısını veya başarısızlığını etkileyen, yüksek hasılat düzeylerini sistematik olarak oluşturan” insanlar olarak tanımlamalılar. Neyse ki bilim bu bağlamda iş ve endüstriye bakılmaksızın, bu bireylerin süreçte oldukça erken tespit edilebilen çeşitli ölçülebilir nitelikleri paylaşma eğiliminde olduklarını ortaya koymaktadır.

21. yüzyıl iş gücünden beklenen en yüksek kalite ile iş performansını öngörenlerin bilimsel araştırmalarını kıyaslayarak, yüksek potansiyelin 3 genel belirleyicisi olduğunu tanımlayabiliriz.

Kabiliyet

Birinci kategori, bir kişinin söz konusu işi yapabildiğine ilişkin endişelerle ilgilidir. Burada en iyi gösterge, işi oluşturan temel görevleri gerçekleştirmek için gereken bilgi ve beceriyi göstermektir. İş performansının tek en iyi öngörüsü, bir iş numune testidir- adayların işi oluşturan becerilerini sergiledikleri asıl yerlerinde gözlemlediğiniz yer oluyor burası.

Bununla birlikte, ileride daha büyük daha karmaşık bir işe girme olasılığını tahmin etme konusunda en iyi gösterge, IQ veya bilişsel yetenektir.

Sosyal Beceriler

Bir sonraki büyük kategori, modern organizasyonlarda ekip çalışmasının ve işbirliğinin artan önemini yansıtıyor. Temel düzeyde, çalışanlar, birlikte çalışmak ve amirlerden ve iş arkadaşlarından destek alabilmek zorundadırlar. Gerçekten de yönetimsel raydan çıkarmanın bir numaralı nedeni ilişki sorunudur.

Sosyal beceriler iki temel kabiliyeti içerir: Kendinizi yönetme becerisi ve başkalarını yönetme (ilişkileriniz). Daha büyük, daha karmaşık işlerde başarılı olma ihtimali bulunan çalışanlar ilk önce kendilerini yönetebiliyor olmalılar bu artan baskının altından kalkabilmek , zorluklara karşı yapıcı davranmak ve onur ve dürüstlük içinde hareket etmek içindir. İkinci olarak, işbirliğine dayalı çalışma ilişkileri kurabilir ve sürdürebilir, geniş bir iletişim ağı kurabilir ve ortaklıklar kurabilirler.

Kişiyi yönetme ve başkalarını yönetme kabiliyeti duygusal zekanın temel unsurlarıdır. Yüksek potansiyelin erken bir göstergesi de, psikometrik testlerle değerlendirilebilir ve eğitim ve geliştirme yoluyla daha da rafine edilen duygusal zekadır.

Yönlendirme

Üçüncü kategori, çalışmak ve başarmak için motivasyon, isteklilik ve işi bitirmek için ne gerekiyorsa yapabilmek  ile ilgilidir.Bu iş etiği ve hırs – kişinin başarılarından memnun kalma becerisi- olarak kolayca tanımlanır. Bu derin motivasyon kategorisi, yetenek ve sosyal becerilerin potansiyel etkisini geleceğe taşıyan hızlandırıcıdır.

Yönlendirme, dürüstlük, başarı motivasyonunu ve hevesini ölçen standartlaştırılmış testlerle değerlendirilebilir. Aynı zamanda, davranışsal olarak, bir kişinin ne kadar zor çalıştığı, ek görevler üstlenmeye istekli olma, daha fazla sorumluluk için isteklilik ve hatta fedakarlık için hazır bulunma gibi belirtileri göstermesi olarak tanımlanabilir.

Özetlemek gerekirse; çoğu kurum eğer bazı şeyleri basitleştirip bu üç genel potansiyel göstergesi olan bu maddelere yoğunlaşırsa muhtemelen yetenek tanımlama süreçlerini  geliştireceklerdir. Birçok çalışan, yüksek derecede yetenekli, sosyal becerisi yüksek ve yönlendirilmiş değildir ama onların kim olduğuna dair bir tahmin yürütmek isterseniz, ki bu nitelikleri olabildiğince doğru olarak değerlendirmeyi içerir, orantısız bir şekilde organizasyona katkıda bulunacak daha yüksek bir paydada yetenekli çalışan ile karşılaşırsınız.